Einblicke von Martin Jordan in die digitale Transformation der Britischen Regierung

GOV.UK

Martin Jordan (Twitter) ist Deutscher und einer von 11.000 Mitarbeitern im Government Digital Service (GDS). Sein Titel “Head of Service Design” macht klar, dass er möglichst optimale digitale Dienste in Ministerien und Ämtern kreiert.

Das Government Digital Service definiert, was “Staat” in einer digitalen Gesellschaft im 21. Jahrhundert bedeutet. Wer sehen möchte, wie das aussieht, dem sei ein Besuch der Website GOV.UK empfohlen.

Im Folgenden werden einige der von Martin Jordan angesprochenen Erfolgsfaktoren für das E-Government näher beschrieben.

Kostendruck hilft

Vor allem die sinkenden Steuereinnahmen und der damit verbundene zunehmende Kostendruck beflügelten die Entwicklung des E-Governments in Großbritannien. Effiziente Verwaltungsprozesse waren das Ziel, welches man nur durch eine konsequente Digitalisierung erreichen konnte.

Durch Darstellung der Kosten pro analogem Verwaltungsakt im Vergleich zum digitalen Angebot, werden Einsparungen transparent gemacht. Natürlich will kein Amt und keine Behörde hier hinten anstehen. Dadurch entsteht eine gewisse Dynamik, den Prozess weiter voran zu treiben.

Ein starkes Mandat

Die Bürger waren mit diesem Angebot unzufrieden. Sie fanden nicht, was sie suchten. Es gab viel zu viel Informationen, die niemand las, in einer Sprache, die sie nicht verstanden (= Behördenenglisch).

Martha Lane-Fox bekam in ihrer Rolle als “Digital Inclusion Champion” der Britischen Regierung daher den Auftrag, den Web-Auftritt zu optimieren. Das tat sie nicht. Stattdessen lautet ihre Antwort an den Minister des Cabinet Office Francis Maude:

Die Reaktion des Ministers war sinngemäß: „Ja, dann machen Sie genau das!“ Dies war nicht nur der Startschuss für eine komplette Neuausrichtung des E-Governments, sondern stattete das Projekt zudem mit einem starken, politischen Mandat aus. Der Schriftwechsel ist hier nachzulesen. Martin Jordan machte auf Nachfrage klar, dass ohne diese Weichenstellung der aktuelle Stand nicht erreichbar gewesen wäre.

Offenheit und Agilität

Als eine Art StartUp arbeitet man im GDS mit agilen Methoden innerhalb der Verwaltung. Die Mitarbeiter haben einen direkten Zugang zum Minister.

Offenheit ist dort bis heute einer der zentralen Leitsätze. Die entwickelte Software wird immer der Gemeinschaft bereitgestellt. Dass die Mitarbeiter zudem über ihre Arbeit bloggen oder über Twitter diskutieren, ist Teil ihres Selbstverständnisses.

Natürlich werden auch Abbruchraten, Kostenersparnisse und weitere Kennzahlen transparent gemacht.

Zentrale Organisation

Der erste Schritt der Neugestaltung des E-Governments in Großbritannien war eine zentrale Internetpräsenz. GOV.UK war geboren. Das Argument der Ämter und Behörden, dass sie so einzigartig und verschieden sind, dass sie einen eigenen Auftritt benötigen, galt fortan nicht mehr. Einher ging damit der Abbau interner Silos. Der Government Digital Service (GDS) wurde gegründet.

Basiskomponenten

Um Herausforderungen, die sich regelmäßig wiederholen, grundsätzlich zu lösen, wurden Basiskomponenten entwickelt. Unter dem Stichwort „Government as a Plattform“ werden heute allen Behörden Großbritanniens Komponenten für

• „Pay“ – ein System für die Bezahlung von Behördenleistungen
• „Notify“ – Kommunikation der Verwaltung mit den Bürgern
• und „Verify“ – neue Wege, sich online eindeutig zu identifizieren

bereitgestellt.

Auch das E-Government der Stadt München verfolgt die Strategie der Bereitstellung von Basiskomponenten.

Das Arbeitsumfeld muss stimmen

Ohne eine optimale technische Ausstattung der Verwaltungsmitarbeiter kann kein optimales bürgerorientiertes E-Government-Angebot entstehen. Francis Maude soll auf die Frage, was er rückblickend anders gemacht hätte, geantwortet haben: „Ich hätte mich sehr viel schneller der IT für unserer Beamte angenommen.“