Widerstände in der digitalen Transformation im öffentlichen Dienst

14. Dezember 2021
Ein Beitrag von Anna Rieß
Zwischen 30 und 60 Prozent der Initiativen, die den digitalen Wandel in Organisationen vorantreiben wollen, scheitern. Der Hauptgrund liegt vor allem im Widerstand der Beschäftigten gegenüber Veränderungen. Dieses Thema betrifft auch den öffentlichen Sektor. Wie soll man hier reagieren, um die Digitalisierung dennoch erfolgreich zu gestalten? Unsere Kollegin Anna Rieß hat sich in Ihrer Masterarbeit mit den Gründen und Formen von Widerständen sowie Präventionsmöglichkeiten auseinandergesetzt und Handlungsempfehlungen für die Verwaltung abgeleitet:

Digitaler Wandel ist mehr als IT

Digitalisierung wird gemeinhin als reiner „Technikwandel“ betrachtet. Die digitale Transformation ist aber weit mehr als die Überführung analoger Daten in ein binäres Zahlensystem. Sie umfasst sowohl diese technologischen als auch strukturelle, kulturelle und gesellschaftliche Aspekte. Es geht um ein komplexes Zusammenspiel auf unterschiedlichen Hierarchieebenen. Insbesondere Führungskräfte müssen sich konstruktiv und intensiv mit auftretenden Widerständen auseinandersetzen und dafür Sorge tragen, dass eine digitalisierte Arbeitsweise in den Berufsalltag integriert werden kann.

Dabei stehen sich negative als auch positive Auswirkungen von Widerständen gegenüber. Denn Widerstand bedeutet auch, dass sich die Mitarbeitenden mit der Veränderung beschäftigen und sie nicht nur einfach hinnehmen. Kritisieren und hinterfragen, kann somit durchaus auch zu einer Verbesserung des Veränderungsprozesses führen.

Warum entstehen Widerstände in der öffentlichen Verwaltung?

Im Rahmen meiner Masterarbeit, konnte ich anhand einer empirischen Untersuchung drei Gründe für die Entstehung von Widerständen in der digitalen Transformation im öffentlichen Dienst identifizieren:

1. Politische Gründe

Die Forschung zeigt, dass es häufig an den notwendigen, finanziellen Mitteln sowie an Dringlichkeit und Priorisierung für die digitale Transformation fehlt. Zudem ist die Verwaltung stark von der Politik gesteuert, was dem Ziel einer umfassenden Modernisierung teils entgegen wirkt. Digitalisierung ist eine klassische Führungsaufgabe. Dies kann nach Auswertung der Forschungsergebnisse in keinem basisdemokratischen Prozess entwickelt werden.

Es fehlen zudem wichtige Impulse aus der Bundes- und Landesregierung, um schneller und besser digitalisieren zu können.

2. Organisationsbedingte Gründe

Die Veränderung der Organisation im Tagesgeschäft fällt dem öffentlichen Dienst schwer. Das liegt neben eher starren Organisationsstrukturen auch schlicht am Zeit- und Kapazitätsmangel. Die hierarchischen Ebenen und der Fachkräftemangel führen dazu, dass das Verständnis und die Leidenschaft für die Thematik in manchen Bereichen verloren geht. Die Basis vieler digitaler Dienstleistungen ist zudem eine flächendeckende elektronische Aktenführung in der Stadt München, welche vielerorts noch fehlt.

Grundsätzlich sind Systeme resistent gegen Veränderung und dynamische Entwicklung. Innovation, eigenständiges und progressives Voranschreiten werden meist nicht ausreichend gefördert, sondern teilweise sogar stark reguliert. Zu viele Vorschriften stellen enorme Hindernisse für die digitale Transformation dar. Des Weiteren hat die mit der Digitalisierung beauftragte Organisationseinheit nicht genügend Durchgriffsrechte. Es gibt insgesamt zu viele Insellösungen, viele Prozesse sind nicht zentralisiert und es existieren zu wenig Standards.

3. „Faktor Mensch“

Beschäftigte haben grundsätzlich Angst vor Veränderung, manchmal sogar vor einem Arbeitsplatzwegfall oder sind gegenüber einem Kontrollverlust skeptisch. Es sind demnach vorrangig persönliche Gründe, warum sich Beschäftigte nicht verändern wollen. Sie haben Bedenken, nicht mehr mithalten zu können und reagieren daher mit Passivität. Sie akzeptieren stillschweigend, dass der Wandel ohne sie stattfindet.

Dies resultiert schließlich in einer Veränderungsmüdigkeit: Es verändert sich zu viel in zu kurzer Zeit, sodass die Beschäftigen den Überblick und das proaktive Interesse daran verlieren. Zusätzlich wird der Mehrwert, der Vorteil oder der Nutzen nicht ersichtlich. Dies liegt an fehlender Kommunikation aber auch daran, dass die Erwartungshaltung der Beschäftigen an die digitale Transformation zu hoch ist, oder, dass ihnen die Nähe zum Thema fehlt.

Wie können diese Widerstände abgebaut werden?

Sachlich oder emotional begründete Widerstände sollten vor allem von Führungskräften mit gezielten Maßnahmen überwunden werden. Der Kommunikation kommt dabei eine besondere Rolle zu. Der aktuelle Forschungsstand zum Umgang mit Widerständen lässt in diesem Zusammenhang Rückschlüsse auf vier erfolgskritische Faktoren zu, die einen enormen Einfluss auf den Abbau von Widerständen bei Mitarbeitenden haben:

  • Kommunikation der Veränderung
    Es besteht ein kausaler Zusammenhang zwischen der Informationsqualität und der Offenheit gegenüber einer Veränderung. Daher ist es essentiell, die Beschäftigten über die Veränderung selbst und deren Auswirkungen transparent zu informieren. Sollte sich Widerstand entwickelt haben, gilt es, Kommunikationsdefizite auszumachen und beispielsweise entstandene Mehrarbeit zu erläutern.
  • Verstehen der Veränderung
    Widerstand entwickelt sich in erster Linie vor allem dann, wenn die neue Arbeitssituation nicht verstanden wurde. Die Führungskraft sollte daher die aktuellen Bedingungen mit den Mitarbeitenden besprechen und ein gemeinsames Verständnis schaffen. Erkennen Beschäftigte die Veränderung als sinnvoll an, so sind sie auch grundsätzlich zuversichtlicher.
  • Widerspruchsfreies Handeln der Führungskraft
    Tritt eine Führungskraft inkonsistent auf, entstehen Widersprüche, welche den Widerstand fördert. Einerseits neue Arbeitsmodelle vorstellen, aber andererseits die alten Arbeitsmodelle weiterhin dulden, schafft Unsicherheiten. Die Führungskraft muss sich damit umgehend auseinandersetzen und Konsistenz zeigen.
  • Partizipation
    Besonders positiv sind Beschäftigte einem Wandel gegenüber gestimmt, wenn sie selbst daran mitwirken können. Aus Studien geht hervor, dass die Betroffenen über Ziele und Hintergründe des bevorstehenden Wandels vollumfänglich und vor allem rechtzeitig informiert sein sollten. Auch die Teilnahme und Mitwirkung an Entscheidungen, welche die Veränderung betreffen, würden Widerstände abbauen.

Fokus: Handlungsempfehlungen für die Landeshauptstadt München

Mit Blick auf die Landeshauptstadt München ist es vor allem wichtig, ein referatsübergreifendes Verständnis für die digitale Transformation zu schaffen. Außerdem ist das Bewusstsein bei allen Beschäftigten zu schärfen, dass digitale Transformation mehr ist, als die Umsetzung des Onlinezugangsgesetzes oder die Einführung der E-Akte.

Häufig liegt der Fokus der Beschäftigten auf deren Tagesgeschäft, so dass sie keine Zeit dafür finden, relevante Intranetseiten zu abonnieren, sich auf Events wie Learn@Lunch zu informieren oder proaktiv nach Informationen zu suchen. Auch deshalb berichtet das Team “Digitale Kommunikation” des städtischen IT-Referates auf disem Blog regelmäßig über die digitale Transformation und hat einen monatlichen Newsletter über die wichtigsten Entwicklungen und Themen zur digitalen Stadt etabliert. Solche Maßnahmen tragen dazu bei, den Kultur- und Organisationswandel der gesamten Stadtverwaltung spürbar und transparent zu vermitteln sowie zur aktiven Teilhabe zu motivieren.

Über die Autorin

Anna Rieß absolvierte zunächst ihr duales Bachelorstudium Public Management bei der Landeshauptstadt München und schloss in diesem Jahr ihren berufsbegleitenden Master in Wirtschaftspsychologie ab. Das Auslandssemester in Lettland führte sie schließlich zu dem Entschluss, nächstes Jahr nach Frankreich zu ziehen, um dort ein weiteres Studium aufzunehmen.

Wer mehr über die hier getätigten Aussagen und das Thema Widerstände in der digitalen Transformation erfahren möchte, den seien folgende Quellen ans Herz gelegt:

  • Doppler, K. & Lauterburg, C. (2002). Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. Frankfurt am Main: Campus.
  • Erwin, D. G., & Garman, A. N. (2010). Resistance to organizational change: linking research and practice. Leadership & Organization. Development Journal, 31 (1), 39-56.
  • Ford, J. D., Ford, L. W., & D’Amelio, A. (2008). Resistance to change: The rest of the story. Academy of Management Review, 33(2), 362-377.
  • Jurisch, M. C., Ikas, C., Wolf, P., & Krcmar, H. (2013). Key differences of private and public sector business process change. E-Service-Journal, 9(1), 3-27. Abgerufen am 05. Januar 2021 von https://www.researchgate.net/publication/228462876_A_Review_of_- Success_Factors_and_Challenges_of_Public_Sector_BPR_Implementations.de

Kommentare (2)


  1. Toller Artikel, der die Gründe des schleppenden Vorankommens der digitalen Transformation auf den Punkt bringt und dazu verständlich/kurz erklärt. Danke dafür!

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    • Vielen Dank für Ihr positives Feedback!

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Anna Rieß - Absolventin Wirtschaftspsychologie M.A.
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Anna Rieß
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Hinweis: Gastbeiträge sind persönliche Inhalte der Autor*innen und geben nicht die Ansicht der Landeshauptstadt München wieder.